Selon des informations des Echos, Areva étudierait le rachat du groupe minier canadien UraMin. Ce rachat éventuel fait suite aux tentatives infructueuses du géant français sur l'allemand RePower et...

Leader mondial du gaz, le géant russe Gazprom a fait sensation en révélant qu'il envisageait de se renforcer sur le marché britannique. Une prise de position qui a relancé les spéculations autour...

• ACTUALITE : Quelques réflexions sur la prime de risque • TABLEAU DU MOIS : Les 150 plus grands groupes non cotés • RECHERCHE : Concentration et rentabilité • QUESTION ET REPONSE : Vendor due diligence ACTUALITE : Quelques réflexions sur la prime de risque 1. Le principe Comme sur tous marchés, les transactions sur les actions des entreprises s'effectuent au prix du marché, c'est-à-dire àun prix qui réunit àla fois un acheteur et un vendeur.Ce prix de marchése constate et s'explique de plusieurs façons, dont la plus pure théoriquement et la plus utilisée est l'actualisation des flux de trésorerie disponibles générés par l'investissement àun taux qui reflète le risque du marchéde cet investissement. Ce taux est déterminécomme le taux de l'argent sans risque plus une prime de risque proportionnelle au risque du marchéde l'actif, prime qui prend la forme du produit du coefficient ßde l'investissement (1)par l'écart entre la rentabilitéanticipée du marchéet le taux de l'argent sans risque, soit r =rf+ ß×(E (rm) –rf).Dans la zone euro, début 2007, le taux de rentabilitéattendu du marchéest de l'ordre de 8 % (2). Sur la base d'un taux de l'argent sans risque de 4,15 % environ correspondant au taux des OAT 10 ans, la prime derisque du marchéactions européennes est donc actuellement un peu inférieure à4,0 %. Pour les Etats-Unis, Morgan Stanley (3)estime le taux de rentabilitéattendu du marchéà8,45 –8,60 % et la prime de risque à3,65 % / 3,80 %avec des obligations d'Etat 10 ans rapportant 4,80 %. Suite de l'étude dans le document pdf ci-dessous Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation

La complexité de la transmission d'une PME est souvent ignorée ou sous estimée. Un certain nombre de règles sont à connaître et à appliquer … Pour la seule région d'Ile de France, hors commerce de détail, c'est 138.000 entreprises de 1 à 50 salariés qui devraient faire l'objet d'une transmission dans les quinze prochaines années. Le chiffre est de 39.000 entreprises pour les 5 ans à venir. 'L'offre et la demande' sont inégales selon les secteurs et la taille de l'entreprise. Ainsi, les TPE sont moins prisées que les PME. Et le secteur du bâtiment ou de la sous-traitance moins demandés que les services ou la fabrication de produits. Une autre réalité de la transmission des entreprises, c'est le constat d'un taux d'échec important des transmissions : Un tiers des entreprises à céder ne trouvent pas de repreneur et 20% des reprises échouent au cours des six premières années. Cette situation apparaît paradoxale alors que le nombre de personnes ayant un projet de création ou de reprise d'entreprises n'a jamais été aussi élevé. De plus, de multiples organismes ont été créés pour informer, préparer, aider, accompagner les repreneurs. Ce taux d'échec reflète la complexité du processus de transmission et l'inadaptation de certains intervenants. 1. Le contexte humain de la transmission… Il est délicat car les obstacles psychologiques à la transmission concernent tous ses acteurs : D'abord le dirigeant propriétaire qui a rarement anticipé sa succession. Il n'a pas inséré cette étape normale dans sa stratégie d'entreprise ou, s'il l'a fait, il n'en a pas tiré toutes les conséquences. Le plus souvent, il a cessé d'investir et s'est confiné dans une gestion au jour le jour, reflet de son angoisse de l'avenir et de son refus inconscient de passer le témoin. Ensuite l'encadrement et le personnel. Logiquement, on aurait du trouver dans l'entreprise le successeur naturel du patron. Si on ne l'a pas trouvé, c'est que le patron a insuffisamment recruté et formé. Il est à craindre, dès lors, que ce personnel appréhende l'arrivée d'un nouveau patron plus jeune aux méthodes différentes et sans affectivité. La greffe risque d'être difficile et le départ des personnels clé est à redouter. Enfin, le repreneur. Sa vision de l'avenir n'est pas la même que celle du cédant, dont les méthodes et le vécu sont autres. Il doit veiller à ne pas froisser un cédant pour qui la cession de son « bébé » est une déchirure. 2. …. Et les conditions fiscales Les opérations de transmission d'entreprises entraînent un certain nombre d'impositions fiscales qu'il faut identifier très tôt pour éviter d'en faire un obstacle à l'opération. L'inventaire des charges fiscales est le suivant : Les droits de mutation : A la charge du repreneur, ils sont très différents selon la structure juridique de l'entreprise. 4.80% de la valeur des parts pour les SARL et 1% pour les SA, avec un plafond de 3.000 €. Il est évident qu'une transformation en Société Anonyme (SAS, pas SA !!!) anticipée de plusieurs années constituera un atout. Les plus values professionnelles s'élèvent à 27% (16% au titre de l'impôt sur le revenu et 11% au titre des prélèvements sociaux). Elles ont fait l'objet ces dernières années d'allègements importants. Les entreprises relevant de l'Impôt sur le revenu sont exonérées totalement ou partiellement dès lors que l'activité est exercée depuis plus de 5 ans et sous réserve de certains seuils d'activités. Il en est de même pour les PME soumises à l'IS (moins de 250 salariés, moins de 50M€ de CA ou total de bilan inférieur à 43M€) lors du départ en retraite du ou des dirigeants. Cette exonération est limitée aux seuls 16% d'IR. Pour les autres plus-values de cession de valeurs mobilières, un abattement de 1/3 s'applique par année de détention au-delà de la cinquième. Les plus values immobilières s'élèvent également à 27%. Ici encore, la transaction peut-être facilitée par l'affectation largement anticipée des biens immobiliers dans une Société Civile Immobilière (SCI). L'ISF peut également constituer une contrainte. Les parts sociales sont considérées comme des biens professionnels, et donc exclues des bases tant que leur possesseur dirige l'entreprise. Une fois le capital réalisé, ce dernier entre pleinement dans le calcul. Ici encore, des solutions existent… Les droits de succession ou de donation. Dans le cadre d'une transmission familiale, la possibilité d'effectuer désormais tous les 6 ans (et non plus 10), une donation de 50.000 € par parent et par enfant, entraîne une diminution du coût d'une transmission progressive et préparée. La fiscalité peut accentuer la tendance naturelle du dirigeant à surévaluer son entreprise. De même qu'un patrimoine immobilier conséquent et l'existence de montages fiscaux mal choisis compliquent souvent la cession. Une mise en ordre préalable est donc indispensable. 3. Les travaux préparatoires à la cession Ils sont essentiels pour obtenir le double objectif de la cession : Donner à l'entreprise les moyens d'être vendue tout en garantissant sa pérennité. Réaliser au mieux le capital du dirigeant afin de lui procurer des revenus satisfaisants pour sa retraite. Ces deux contraintes, gestion de l'entreprise et gestion du patrimoine personnel sont intimement liées et justifient les travaux préparatoires qui vont s'étaler idéalement sur une période de 3 à 5 ans. Il s'agit de : - Etablir un planning des opérations à exécuter pour la transmission. - Etablir une liste des forces et faiblesses de l'entreprise (ressources humaines, maîtrise de la technologie, l'environnement, la qualité des produits ou prestations offerts, la force de vente et l'image, …) - Prévoir et exécuter les actes nécessaires pour mettre l'entreprise en 'état de transmissibilité' - Décrire le profil souhaité du repreneur. - Décrire les conditions exigées et souhaitées (pérennité…) - Evaluer l'entreprise - Evaluer les conséquences fiscales de la transmission pour le propriétaire et pour l'entreprise - Faire établir une 'due diligence' (voir § spécifique plus loin). - Etablir un premier dossier de transmission sommaire. Les conseils à suivre…, pour ces travaux préparatoires, sont de - Se faire conseiller par un expert pour l'évaluation, les conséquences fiscales et la préparation du dossier. - Sélectionner une personne qui vous accompagnera, vous conseillera et vous représentera tout au long de la transmission. Bien sûr, Banques, CCI, syndicats patronaux, experts comptables, avocats, notaires, gestionnaires de fortune, se reconnaissent des compétences dans le domaine de la transmission. Mais il faut prêter attention au fait que ce n'est pas leur métier de base et qu'ils n'ont pas toujours une expérience concrète de cette aventure. …et le piège à éviter. C'est celui qui consiste à privilégier les aspects financiers. Dans la majorité des cas, cela va se limiter à décrire l'entreprise, à procéder à une évaluation préalable puis à une insertion dans un catalogue de vente. Cette attitude calquée sur la vente d'un bien immobilier est inadaptée : Une entreprise n'est pas qu'un bien matériel mais avant tout une communauté de moyens humains matériels et financiers. 4. La valorisation Il existe une multitude de méthodes d'évaluation. (voir à ce sujet le dossier Acting Finance n°6 de Février 2005). Il est généralement mis en oeuvre méthode rassemblant plusieurs critères afin d'obtenir une plage de valorisation. De toute façon, ce qui intéresse repreneur, c'est l'avenir, le potentiel développement. Même une entreprise pertes peut avoir une valeur significative. Les évaluations servent de justificatifs pour établir des fourchettes négociation et le prix de départ n'est qu'une indication. La valeur calculée de l'entreprise, l'évaluation, sera par définition différente du prix de vente qui est la confrontation d'une offre et d'une demande. Il n'est pas rare que le chef d'entreprise soit déçu du résultat de l'évaluation comparée à ce que cela a représenté pour lui d'efforts et de sacrifices. Mais le repreneur, dans la quasi-totalité des cas, n'achète ni une histoire ni un travail passé, seulement un potentiel de développement. 5. Les travaux de 'due diligence' Il s'agit d'un rapport complet sur la situation financière, les engagements hors bilan, la situation juridique, fiscale et commerciale de l'entreprise. C'est le plus souvent l'acheteur qui initie le processus en ayant recours à un expert neutre, indépendant et qualifié. Par ces due diligence, l'expert certifie l'exactitude de certaines données particulièrement importantes pour la valeur de l'entreprise et l'opportunité d'achat. L'intérêt pour l'acheteur est d'éviter de procéder lui-même aux contrôles, ce qui lui permet d'entrer rapidement en négociation. L'intérêt pour le vendeur est d'éviter l'immixtion non maîtrisée de tiers autre que l'expert dans les données sensibles de l'entreprise. Cela réduit aussi pour lui les risques de procès ultérieurs. 6. La recherche du repreneur Elle peut-être longue… Le profil souhaité étant connu, le repreneur peut-être un ou plusieurs autres associés, un ou plusieurs membres de la famille, des amis, des collaborateurs, des clients, des fournisseurs, des concurrents, et bien sûr, un tiers inconnu. Les canaux de recherche sont nombreux et le recours à de véritables spécialistes du sujet est encore insuffisamment fréquent : un sondage indique que dans 37% des cas, le cédant a utilisé ses relations professionnelles, dans 17% des cas, des proches ou amis et dans 15% des cas une annonce. Une précaution. Il faut bien réfléchir au choix des informations sensibles à communiquer. D'abord réduites au minimum, elles seront divulguées en fonction de l'avancement des négociations. 7. La négociation C'est l'une des dernières étapes et probablement la plus délicate. Il s'agit de négocier un prix de cession mais aussi toutes les modalités de la transaction. Celle-ci va porter soit sur des parts ou actions (share deal) soit sur des actifs corporels et incorporels (asset deal). Parmi les innombrables conseils que l'on peut donner pour cette phase, nous en donnerons deux : Eviter un tête à tête entre le cédant et son repreneur, source de conflits potentiels, d'incompréhension et de frustration. Il faut éviter la relation maître/disciple ou père/fils. Le cédant doit absolument être présent au moment de la décision finale et se sentir 'en confiance' avec le repreneur. En aucun cas, le consultant ne doit se substituer au chef d'entreprise qui doit rester maître de la négociation et du prix. 8. La communication sur l'accord final Dans cet accord, le repreneur doit identifier tous les engagements, financiers et non financiers, qu'il prend contractuellement. Il doit aussi identifier ses droits. La communication de l'information liée à la transmission est particulièrement importante car l'arrivée d'un nouveau chef d'entreprise soulève souvent de nombreuses inquiétudes sur l'avenir de l'entreprise. Elle doit être claire et porter sur : - les motifs de la transaction - l'identité du repreneur et ses objectifs - les garanties concernant l'avenir de l'entreprise, son personnel, ses clients et fournisseurs, … Une attention particulière doit être porté aux 'collaborateurs clés' de l'entreprise… 9. Le coût d'un accompagnement La rémunération du conseil peut prendre des formes diverses mais compte tenu de la nature des conseils, elle peut sembler trop élevée. La norme est un pourcentage du prix de cession souvent dégressif variant de 5 à 10%. A cela s'ajoute des frais de dossier ou de prospection forfaitaires. C'est notamment le cas lorsque l'entreprise est insuffisamment rentable pour justifier un véritable prix. Une partie du coût de la transmission peut être prise en charge au titre des aides à la formation ou aides au conseil (FRAC). 10. Les Conséquences d'un dossier mal préparé ou conduit Elles sont évidemment multiples et graves. Pour l'entreprise , il peut s'agir d'une compétence insuffisante du repreneur entraînant la disparition de l'entreprise. Pour l'ancien propriétaire , outre un prix insuffisant, cela peut l'obliger à diriger l'entreprise au delà du terme souhaité. Pour le repreneur , outre un prix trop important et des conflits de tous ordres, il peut être confronté à une transmission insuffisante des connaissances de l'ancien chef d'entreprise. Conclusion La transmission d'une entreprise est un acte de gestion complexe qui exige une grande anticipation. Une bonne préparation et un accompagnement de qualité sont les conditions nécessaires d'une cession réussie. Pour le chef d'entreprise, cet événement sera le plus souvent unique dans son existence. est donc indispensable qu'il fasse appel à des professionnels ayant cette expérience. Cet article est un travail de synthèse réalisépar l'équipe d'Acting-finances. Nos experts peuvent vous aider à organiser la transmission de votre entreprise dans meilleures conditions. Olivier Avril Olivier Avril oavril@acting-finances.com www.acting-finances.com 06 25 78 11 44 01 42 04 30 11 Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation

Le décret du 26 juin 2006 élargit les modalités de partage de l'information au sein des groupes bancaires. Or, l'autorisation unique n°AU-003 adoptée le 1er décembre 2005, consacrée aux traitements de données personnelles mis en oeuvre par ces groupes au titre de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme ne le prévoyait pas. C'est pourquoi, la CNIL l'a modifiée. Le décret du 26 juin 2006 précise que les personnes désignées au sein des organismes financiers pour occuper la fonction de correspondant Tracfin peuvent se transmettre, au titre de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme dans les organismes financiers filiales établis en France, des données personnelles relatives à la clientèle lorsqu'elles sont nécessaires à la vigilance dans le groupe. La version initiale de l'autorisation unique excluait que les données relatives aux déclarations de soupçon transmises au service Tracfin, et aux suites qui leur sont réservées, puissent être échangées entre des services de lutte contre le blanchiment des entreprises d'un même groupe. Il convenait donc de la modifier sur ce point. Depuis l'adoption de la délibération n° 2007-060 du 25 avril 2007, l'autorisation unique n° AU-003 permet que : 1° les informations relatives à l'existence et aux suites des déclarations de soupçon adressées au service Tracfin par les différentes entreprises d'un même groupe ou conglomérat soient communiquées à l'ensemble des services de lutte contre le blanchiment de ce groupe, sous réserve que ceux-ci soient installés sur le territoire national et qu'ils aient été déclarés en tant que correspondant Tracfin ; 2° les autres données personnelles utilisées pour la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme soient communiquées plus largement au sein du même groupe, c'est-à-dire à l'ensemble des services de lutte anti-blanchiment des entreprises de ce groupe. Le siège social de ces entreprises doit être situé sur le territoire d'un État membre de la Communauté européenne, d'un État partie à l'accord sur l'Espace économique européen ou d'un État reconnu, par décision de la Commission européenne, comme assurant un niveau de protection adéquat, du moins si l'autorité de régulation financière de cet État a conclu avec la Commission bancaire une convention bilatérale de coopération. Source : www.cnil.fr Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation

XRT, éditeur de progiciels de gestion de la Chaîne de Valeur Financière, leader dans le domaine des solutions de trésorerie lance un nouveau module de XRT Collect : XRT Collect, Observatoire et Prédictions des Paiements. Cette nouvelle solution est issue d'un partenariat technologique signé au printemps entre XRT et Altares, spécialiste de l'information BtoB. Ce partenariat technologique a pour objectif de permettre aux entreprises utilisatrices des solutions XRT d'accéder aux bases de données d'analyses financières développées par Altares et disponibles dans le programme Dun-Trade® de D&B. Issu du rapprochement de BIL/Base d'Informations Légales et Dun & Bradstreet France, Altares, spécialiste de la connaissance inter-entreprises, propose des solutions pour se développer et se faire payer. Ainsi, sa gamme gestion du risque apporte des réponses concrètes aux entreprises en matière d'analyse de solvabilité, de limite possible d'encours, d'évaluation du risque (scoring de défaillance d'entreprise), d'analyse de portefeuille (clients ou fournisseurs) ou encore d'enquêtes spécifiques sur une entreprise (prospects ou fournisseurs). Conscient de l'importance de ces données et des enjeux de leur exploitation, XRT s'est rapproché d'Altares, pour mettre en place un partenariat. L'objectif poursuivi : faciliter l'intégration et l'exploitation des éléments de solvabilité, de risque et d'observation de paiements proposés par Altares. XRT devient donc le premier éditeur à proposer une offre qui allie son expertise métier à l'expertise d'Altares : le module Observatoire et Prédictions des Paiements d'XRT Collect. Avec XRT Collect Observatoire et Prédictions des paiements, les données issues du programme Dun-Trade® sont intégrées automatiquement dans XRT Collect. La performance et la santé financière de l'entreprise peuvent être visualisées facilement et rapidement. Les informations collectées permettent de connaître le comportement de paiement d'un client par rapport à ses autres fournisseurs, mais aussi d'établir un profil en fonction de son secteur d'activité. L'outil permet d'évaluer un comportement de paiement au niveau du groupe. En effet, la notion de hiérarchie est prise en compte, puisque les différentes filiales sont rattachées à une maison mère grâce au numéro D-U-N-S®. La dimension mondiale de ce programme apporte également une vision internationale. L'enjeu de l'Observatoire des Paiements de XRT Collect ne se limite pas à la gestion du poste client, mais impacte également la gestion du cash. La combinaison des informations clients disponibles dans l'entreprise et des informations externes plus riches, permet une meilleure maîtrise du poste client et des prévisions de trésorerie. L'analyse financière devient plus significative. La gestion du poste client est optimisée. Il n'y a plus de redondance d'informations, de nombreuses tâches sont automatisées et les outils de calculs décisionnels offrent des prévisions de trésorerie plus justes. De plus, la notion de « scoring » est importante dans l'élaboration d'un profil de client. Elle permet de mesurer de façon fiable la solvabilité d'une entreprise grâce auScore de Défaillance D&B, ainsi que son comportement de paiement grâce aux données du programme Dun-Trade. Le client XRT partenaire du Programme Dun-Trade® accède directement, depuis XRT Collect, à l'ensemble des informations D&B, que ce soit pour l'intégration ou l'envoi des données comportementales de paiements. Ainsi, la prise en compte de l'Index de paiement D&B (Paydex®) , ajoutée à la moyenne des jours de retards de paiement, au rating interne, et au rating externe permet d'obtenir une vision globale et fiable du comportement client. Cette vision globale permet de calculer une prédiction de paiements qui est affectée automatiquement à chaque facture rattachée au compte. Enfin, la connaissance du comportement de paiement d'une entreprise peut aider à la prise de décision dans le cadre d'une négociation commerciale, en permettant d'anticiper d'éventuels défauts de règlement. Le champ de vision client s'élargit et donne un périmètre de l'entreprise consolidé. Avec XRT Collet Observatoire et Prédictions des Paiements, la chaîne de valeur financière de l'entreprise est complète, et grâce au module Interface, les prédictions de paiement sont générées automatiquement sous forme de prévisions de trésorerie et déversées dans le module XRT Universe Cash. « XRT Collect est la solution la plus utilisée actuellement en France par les entreprises pour optimiser la gestion du poste client, nous nous devions de proposer à nos clients l'outil le plus performant du marché » déclare Alain Leonhard, directeur de la division XRT Collect. « C'est désormais chose faite grâce à ce partenariat avec Altares qui fait de notre solution un produit unique sur le marché avec un accès à la base de données la plus performante au monde » conclut Alain Leonhard. A propos du Programme Dun-Trade® : Créé dès 1963 aux Etats-Unis, et déployé depuis 1984 en Europe, ce programme de contribution volontaire des entreprises est le seul à être alimenté par des informations financières provenant directement chaque mois de la comptabilité-client des sociétés partenaires. Il s'appuie chaque année sur une observation factuelle de plus de 400 Millions d'expériences de paiement provenant de plus de 9000 entreprises. Ces données uniques sont croisées par D&B et servent, entre autres, à fournir l'index de paiement D&B (Paydex®), disponible dans chaque rapport de solvabilité financière délivré par les membres du réseau mondial D&B Worldwide Network. A propos de XRT Fort de 20 années d'expertise, XRT crée des solutions novatrices de gestion de trésorerie étendue, utilisées par près de 6 000 entreprises, dans 55 pays. Les solutions XRT adressent l'ensemble de la chaîne de valeur financière : flux de Trésorerie, Liquidité, Risque, Recouvrement, Paiement et Communication Bancaire, valorisant ainsi la gestion du besoin en fonds de roulement. En 2006, XRT a généré un chiffre d'affaires de 32,7 millions d'euros, avec un effectif de 300 employés. XRT a été élu par le magazine "Global Finance Magazine" comme éditeur du "Meilleur Logiciel de Gestion de Trésorerie en 2005, 2006 et 2007". Source : www.xrt.com Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation

L'éditeur de progiciels bancaires Callataÿ & Wouters, qui entame sa 25ème année d'existence et de succès, rassemblait l'ensemble de ses collaborateurs le 4 mai dernier pour son assemblée générale annuelle. Lors de cette soirée, l'actuel CEO et co-fondateur Didier de Callataÿ a présenté le nom de son successeur. Didier de Callataÿ : « Face à de nouvelles et très excitantes opportunités, il me paraît nécessaire de faire évoluer l'organisation de notre société. 2008 sera donc une année de profonde évolution. J'ai en effet pris la décision de céder le témoin à un nouveau CEO. J'ai proposé au Conseil d'Administration la nomination de M. Marc De Groote. Le Conseil l'a acceptée à l'unanimité. » Marc De Groote, 44 ans, et actuel membre du comité de Direction en charge du développement international et stratégique, a les qualités humaines et professionnelles pour assurer cette nouvelle fonction. Avec plus de 15 années de présence chez Callataÿ & Wouters, il est profondément ancré dans la culture et les valeurs de la société et son expérience est multiple. Il a mené de grands projets, a dirigé le département recherche, a négocié de nombreux contrats importants, est à l'origine de partenariats très porteurs et a énormément contribué au développement international de Callataÿ & Wouters. Et Didier de Callataÿ d'ajouter : « Il a selon moi, mais c'est un avis que beaucoup partagent, de grandes qualités relationnelles, toujours courtois et convivial et affiche toujours beaucoup d'enthousiasme. En outre, il sera entouré d'une équipe forte et expérimentée, inscrivant ainsi cette évolution dans la continuité. » Didier de Callataÿ, quant à lui, prendra la Présidence du Supervisory Board qui sera mis en place prochainement, et qui sera en charge des grandes options stratégiques. Il conclut : « Notre société va de succès en succès et est aujourd'hui à un moment-clé de son évolution après 25 ans. Elle se prépare à présent pour l'avenir afin de réussir brillamment les challenges passionnants qui se présentent à elle. J'ai la totale conviction que l'évolution de son organisation, par une transition progressive et dans la continuité, est le meilleur choix d'avenir pour Callataÿ & Wouters, et surtout pour ses clients. » A propos de Callataÿ & Wouters Spécialiste et leader belge de l'informatique bancaire et financière, Callataÿ & Wouters offre deux services complémentaires : l'édition de progiciels bancaires et la conduite de projets d'installation et de développement. La famille des progiciels comprend la solution bancaire multi-métier THALER, l'outil d'analyse décisionnelle TERAN et la solution d'internet banking KYUDO. Créée en 1983, C&W compte aujourd'hui 400 spécialistes de haut niveau, armés d'une double compétence : en informatique et dans les métiers de la banque. Présente dans 10 pays de par le monde, la société a mené au succès des projets et missions pour plus de 70 banques. Callataÿ & Wouters a été nommée Entreprise de l'Année 2005 lors d'une élection organisée par Ernst & Young. Source : www.callatay-wouters.com/fra/index.htm Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation

Gemalto, leader mondial de la sécurité numérique, annonce avoir informé aujourd'hui ses Instances Représentatives du Personnel d'un projet de réorganisation de ses activités en France. La mise en oeuvre du projet entraînerait, à l'horizon du 2ème semestre 2008, l'arrêt des fabrications de l'usine de Saint-Cyr-en-Val, près d'Orléans (Loiret), et le redéploiement de ses activités vers d'autres sites existants du groupe en France et en Europe de l'Ouest. Ce projet de réorganisation industrielle vise à rationaliser et spécialiser l'outil de production afin de mieux utiliser ainsi les capacités industrielles. La production de cartes SIM en Europe de l'Ouest serait concentrée sur le site de Pont-Audemer en Normandie. L'encartage des cartes bancaires françaises et les activités d'industrialisation seraient regroupés sur le site de Gémenos. Ce projet fait suite à un programme global de réduction des coûts et de rationalisation de sites industriels en Chine, aux Etats-Unis, au Mexique, au Royaume-Uni, en Afrique du Sud et en Russie. Le projet impliquerait également la réorganisation de la Coordination des Opérations Manufacturing et de certaines fonctions supports. Les activités R&D de Meudon et de La Ciotat ainsi que le site de personnalisation bancaire de Tours ne sont pas concernés par le projet. L'impact global net du projet représenterait 409 postes, dont la suppression des 362 postes de l'usine d'Orléans. Le Groupe emploie près de 3 500 collaborateurs en France. L'entreprise s'est engagée à tout mettre en oeuvre pour limiter les conséquences du projet sur l'emploi et à faciliter au maximum les mobilités internes, en priorité vers les postes accessibles dans le groupe en Europe de l'Ouest. Pour favoriser les reclassements externes, des postes seraient recherchés dans le bassin d'emploi local, notamment pour les collaborateurs du site d'Orléans. Parallèlement, la Direction engagerait une concertation avec les acteurs locaux pour contribuer à la revitalisation industrielle du bassin d'emploi de Saint-Cyr-en-Val. À propos de Gemalto Gemalto (Euronext NL 0000400653 GTO) est un leader de la sécurité numérique avec un chiffre d'affaires pro forma 2006 de 1,7 MdEUR, des opérations dans quelque 100 pays et plus de 10 000 salariés dont 1 500 ingénieurs de Recherche & Développement. Dans un monde où la révolution numérique transforme de plus en plus notre vie quotidienne, les solutions de Gemalto sont conçues pour rendre les interactions numériques personnelles plus conviviales, plus sûres et plus agréables. Gemalto propose des solutions de sécurité numérique intégrées, depuis le développement de logiciels jusqu'à la création et la fabrication d'outils de sécurité numérique comme les cartes à puce, cartes SIM, passeports électroniques ou tokens ou encore la gestion et le déploiement de services pour ses clients. Nos produits et services sont utilisés par plus d'un milliard de personnes à travers le monde pour diverses applications, notamment dans les télécommunications, les services financiers, les administrations, la gestion des identités, le contenu multimédia, la gestion des droits numériques, la sécurité informatique et les transports en commun. Parce que l'utilisation de ses logiciels et dispositifs sécurisés augmente avec le nombre de personnes qui interagissent dans le monde numérique, Gemalto est aujourd'hui idéalement positionné pour croître dans les années à venir. Gemalto est issu du rapprochement en juin 2006 entre Axalto et Gemplus. Source : www.gemalto.com Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation

Sous l'impulsion de l'Association Française de la Gestion Financière (AFG), une douzaine de sociétés de gestion et six autres institutions dont le Fond de Réserve pour les Retraites, Euronext, l'Institut Europlace de Finance (cf. ci-dessous liste des financeurs)… ont décidé de financer cette chaire dans les domaines de l'investissement responsable et la finance durable. Ses travaux devraient notamment contribuer à faire émerger de nouveaux modèles de valorisation qui tiennent compte des conséquences environnementale et sociale des actions des entreprises dans le long terme. Cette chaire, qui est la première dans son genre au niveau mondial, est co-dirigée par Christian GOLLIER (IDEI-R) et Jean-Pierre PONSSARD (département d'économie de l'Ecole Polytechnique), et s'appuie sur les compétences d'équipes de chercheurs hautement qualifiés et jouissant d'une réputation internationale. Les principaux objectifs de la chaire sont : • contribuer à objectiver des arguments visant à montrer qu'un développement de la finance durable et de l'investissement responsable est aujourd'hui non seulement nécessaire, mais surtout possible ; • développer dans ce domaine des méthodologies de recherche permettant de mieux identifier et intégrer dans les analyses les critères extra-financiers à la base de la création de valeur ; • constituer une équipe scientifique de niveau mondial sur l'ISR. Les recherches de la chaire porteront sur deux axes majeurs : « Marchés financiers, stratégies d'investissement et croissance durable » et « Gouvernement d'entreprise et finance durable ». Pour piloter ses travaux , la chaire s'est dotée d'un Comité d'orientation, présidé par Claude Jouven (ancien président de la Fondation HEC), largement ouvert à des chercheurs de renommée internationale, dont Marcel Boyer (Université de Montréal), Henri Tulkens (Université Catholique de Louvain) et Julian Franks (London Business School). Autres éléments d'information : Membres fondateurs de l'Association « FD et IR » - Association Française de la Gestion Financière (AFG) - Assurances Générales de France AM - Axa IM - BNP PAM - Crédit Agricole AM - Caisse des dépôts - CM-CIC Securities - Dexia AM - Euronext - Fondation Institut Europlace de Finance - Fonds de Réserve pour les Retraites - Groupama AM - HSBC Investment France - La Banque Postale AM - Lombard Odier Darier Hentsch & Cie - Macif Gestion - Natexis AM - Sarasin Expertise AM - Société Générale AM Pour l'Ecole Polytechnique, la création de cette chaire d'enseignement et de recherche participe à une politique volontariste de rapprochement avec le monde industriel. Avec les chaires Développement Durable (EDF), Assurances et Risques Majeurs (AXA), Risques Financiers (Société Générale) et Business Economics (Lafarge, Suez et Unilever), cette chaire consacre l'engagement scientifique de l'Ecole dans les domaines de la finance et de l'économie d'entreprise. Dans ces domaines, l'Ecole Polytechnique participe également à l'INSEFI, à la Fondation du Risque et à la mise place du futur Pôle de compétitivité de l'industrie financière. Pour l'Institut D'Economie Industrielle , le soutien actif de plusieurs grandes entreprises françaises et étrangères (dont par exemple AREVA, EDF, FFSA, Microsoft ou Pfizer) a permis l'émergence à Toulouse d'un pôle d'excellence en sciences économiques, classé parmi les dix meilleurs départements d'économie dans le monde. La Chaire « FD et IR » vient compléter le financement de la recherche, dans un domaine porteur en termes autant scientifique que de demande sociale, à un moment charnière de l'histoire de l'IDEI. Le pôle d'économie toulousain vient, en effet, d'être labellisé parmi les 13 Réseaux Thématiques de Recherche Avancée, impliquant autant un soutien financier massif de leur effort de recherche par l'Etat français, que des perspectives de croissance ambitieuses. Source : www.afg.asso.fr Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation

Pour être efficaces, les relances préventives sont basées sur 4 principes. 1 - Savoir ce que l'on attend de ces actions L'objectif de la relance préventive permet de rappeler l'imminence d'une échéance mais avant toute chose, de détecter les litiges (techniques ou administratifs) le plus en amont possible. Ces relances permettent d'être réactif par des actions correctrices si nécessaire et donc de sécuriser les encaissements à date en ayant éliminé les créances à risque. 2 - Adapter les actions en fonction de la typologie des débiteurs On ne peut pas relancer en préventif tout son portefeuille pour se prémunir du risque zéro d'impayé ;. On ne peut pas non plus imposer une seule méthode de relance. Il faut savoir choisir des cibles privilégiées et adapter les méthodes de relance selon ses besoins. Pour identifier les débiteurs ou les créances à relancer en préventif, il est recommandé de privilégier des règles de gestions simples basées sur des critères tels que le chiffre d'affaires réalisé (règles des 80/20), le montant réalisé des créances ; (3 fois la taille moyenne de factures par exemple), les comportements de paiement (traites acceptées, LCR, virements commerciaux, chèques, virement…), les risques secteur (sous-traitance automobile ou aéronautique actuellement). Il faut mixer les canaux de diffusion pour un maillage opérationnel le plus large : le téléphone permet de maintenir une relation plus étroite et réactive. Il permet de sérier les créances plus spécifiquement et d'obtenir une sécurisation optimisée. Le courrier (mailing papier ou courriel) permet d'élargir la cible de relance mais son pilotage est plus faible en terme de retour. 3 - Définir les rôles et responsabilités des acteurs Il est primordial de scinder la responsabilité de la relance de celle de la résolution des litiges. Bien qu'étant un pivot de la relation commerciale, l'agent de recouvrement est là pour remonter l'information, qualifier la cause de blocage quelque soit la situation. Le terrain, et en particulier le commercial, a la responsabilité de résoudre les problèmes et mettre en œuvre les solutions. Afin d'optimiser la fonction, il est fortement recommandé de centraliser les actions de relances afin de permettre une meilleure connaissance du portefeuille et créer un espace clients-fournisseurs moins passionnel. 4 - Travailler avec un support "fiable" et des indicateurs d'efficience pertinents Il est impératif de travailler avec une balance âgée à jour, l'agent de recouvrement doit donc s'assurer de la mise à jour des éléments comptables sont avant d'agir. Il doit pouvoir " toper " les dossiers litigieux. Sans objectif, il est difficile de piloter et motiver les équipes. Il faut donc définir des indicateurs d'efficience clairs et partagés. Il faut pouvoir analyser les actions et quantifier les résultats (nombre d'appels sortants et entrants, réalisation des engagements de paiements en temps, nombre de litiges détectés et solutionnés ...) Source : Resulteam 16 rue Washington 75008 Paris www.resulteam.com Pour tout renseignement, veuillez contacter : Frédéric Dupont, Directeur Associé fdupont@lowendalgroup.com , 06 08 62 54 28 Frédéric Doumenc, Directeur Associé fdoumenc@lowendalgroup.com , 06 71 60 60 33 Magazine CFO-news : Cash and Flows Optimisation